“مارک لَنگلی” عقیده دارد برای سوالی که مدیران عامل را سردرگم می‌کند، سه پاسخ وجود دارد.
لنگلی رئیس و مدیرعامل موسسه‌ی مدیریت پروژه (PMI) است؛ بزرگترین اتحادیه‌ی جهانی مدیریت پروژه که به بیش از سه میلیون نفر در 190 کشور جهان خدمت‌رسانی می‌کند. اولین پاسخ او -که قابل پیش‌بینی هم بود- این است که مدیران عامل بیش‌ازحد سرشان شلوغ است. او می‌گوید «وقتی که آن‌ها مسیر شرکت متبوعشان را انتخاب می‌کنند، باور دارند که شرکت قرار است همان مسیر را طی کند.»
«ضمنا آن‌ها مجبورند روی مسائل مربوط به قوانین تنظیم‌کننده‌ی موجود، مشتریان، بانکداری و دارندگان اوراق قرضه هم وقت صرف کنند. درواقع محدوده‌ی توجه و توانایی تمرکز مدیران عامل روی یک موضوع خاص، به اندازه‌ی تقاضای زیادی که از آن‌ها وجود دارد، نیست.»
دلیل دوم لنگلی -که به گفته‌ی خودش آن را از متخصص استراتژی‌های کسب‌و‌کار، “تام پیترز” آموخته- این است که «انجام پروژه‌ها کار سختی است و وقتی یک انجام یک کار سخت باشد، مردم -به جای انجام دادن آن- به دنبال کار دیگری می‌روند.» لنگلی ادامه می‌دهد که «انجام پروژه سخت است چون با تولید یا هر فعالیت دیگری که شرکت به‌صورت روزانه انجام می‌دهد، تفاوت دارد. تولید دوباره و دوباره‌ی یک چیز با تلاش برای انجام فعالیت‌های متفاوت از روز یا هفته یا سال قبل فرق دارد. مسئله‌ی مهم درمورد پروژه‌ها این است که آن‌ها به‌صورت بنیادی با فعالیت‌های جاری شرکت متفاوتند و توانایی لازم برای اتمام و به نتیجه رساندن هرکدام منحصربه‌فرد و متفاوت با دیگری است.»
دلیل آخر لنگلی از زبان یکی از اعضای شورای اجرایی موسسه‌ی مدیریت پروژه است. او می‌گوید «فقط چون مدیرعامل چیزی می‌گوید قرار نیست همان اتفاق بیفتد. برای این‌که نظر مدیرعامل عملی شود، مجموعه‌ای از اتفاقات باید در شرکت‌ها رخ دهند. این انتظار وجود دارد که شرکت‌ها بدانند که چگونه می‌توانند این کارها را عملی کنند. اما شرکت‌هایی که عملکرد خوبی دارند می‌دانند که برای عملی شدن این مهم باید شایستگی و برتری استراتژیک را در پروژه‌هایشان عملی کنند تا اطمینان حاصل کنند که شرکت، موفق خواهد بود.»
شکست در پروژه‌ها
در نتیجه -به عقیده‌ی لنگلی- پروژه‌های بسیاری به دلیل تمام شدن بودجه یا زمانی که برایشان در نظر گرفته شده بوده و عدم کامیابی در رسیدن به اهداف تعیین‌شده، شکست می‌خورند.
براساس تحقیقات موسسه‌ی مدیریت پروژه، حدود یازده درصد از بودجه‌ی پروژه‌های بیشتر شرکت‌ها در سطح جهان در معرض ریسک به هدر رفتن به‌خاطر عملکرد ضعیف و نامناسب قرار دارد. همچنین فاصله‌ی بین عملکردهای ضعیف و قوی بسیار زیاد است. یک هشتم بالایی شرکت‌های برتر -که ضریب موفقیت هشتاد درصد در رسیدن به اهداف تعیین‌شده در محدوده‌ی زمانی مشخص و با بودجه‌ی معین دارند- تنها در معرض ریسک هدررفت بیست میلیون دلاری به ازای یک بودجه‌ی یک میلیاردی برای یک پروژه هستند. این عدد را با 280 میلیون دلار که مربوط به ریسک هدررفت شرکت‌های طبقه‌ی زیرین این رتبه‌بندی است، مقایسه کنید.
در بریتانیا که سازمان پروژه‌های عظیم دولت، مسئولیت 185 پروژه با هزینه‌ای معادل 414 میلیارد یورو را بر عهده دارد، میانگین هدررفت 13 درصدی یعنی 50 میلیارد یورو بدون آن‌که به آن نیاز باشد مصرف می‌شود درحالی‌که می‌تواند برای ساخت زیربناهای دیگر مورد استفاده قرار بگیرد. مانند پروژه‌ی پرهزینه و جدال‌آمیز راه‌آهن high spped 2 میان لندن و میانه‌ها و شمال انگلستان.
“لرد براون”، مدیرعامل سابق غول نفتی “BP” که در حال حاضر بالاترین مدیر غیراجرایی دولت است، پا را از این هم فراتر گذاشته و پیش‌بینی می‌کند که می‌توان تا 30 درصد از بودجه را با بهینه کردن عملکرد بخش عمومی، صرفه‌جویی کرد.
“PMI” یک اتحادیه‌ی غیرانتفاعی است و اعضای آن، مدیران پروژه‌ها و پورتفولیوها را شامل می‌شود و مرکز اصلی آن در نزدیکی “فیادلفیا” واقع است. این اتحادیه استانداردهای صنعت را پی‌ریزی می‌کند، مدیران را برای کسب صلاحیت‌های لازم آماده کرده و برایشان مدرک صادر می‌کند و همچنین برای بالا بردن سطح موفقیت سازمان‌ها در هر دو بخش عمومی (دولتی) و خصوصی تلاش و فعالیت می‌کند.
اعضای این اتحادیه نه‌تنها مسئولیت پروژه‌های عظیم زیربنایی را بر عهده دارند، بلکه در صنایع تولید دارو، درمان، فناوری اطلاعات و… نیز فعالیت دارند.
آیا برای هیئت مدیره مهم است؟
این برای لنگلی بسیار تعجب‌آور است که این‌قدر از او سوال می‌شود که مدیریت یک پروژه چرا باید برای اعضای هیئت مدیره مهم باشد. حتی برخی می‌گویند این (مدیریت پروژه) باید چیزی باشد که «هرکسی می‌تواند انجام دهد» که این مسئله دقیقا برخلاف چیزی است که شرکت‌ها باید روی آن تمرکز داشته باشند.
در سطوح بالایی شرکت‌ها نگران استراتژی‌های آینده‌اند و این‌که چگونه در کمترین زمان ممکن به آن‌جا برسند. اما من همیشه گفته‌ام که تمام پروژه‌ها و پورتفولیو و برنامه‌های شرکت همان استراتژی شرکت هستند. وقتی توانایی مدیریت پروژه‌ی خود را در نظر نمی‌گیرید، در واقع دارید استراتژی را کنار می‌گذارید چون تمام تغییرات استراتژیک در سازمان شما از طریق همین پروژه‌ها امکان‌پذیر می‌شود. هرچیز متفاوتی را که در نظر بگیرید مانند ابتکار استراتژیک، برنامه‌های تغییر، برنامه‌های کلان مدیریتی یا نقشه‌های پنج‌ساله، همه از طریق پروژه‌ها و برنامه‌ها به عرصه‌ی عمل می‌رسند. من از این‌که شرکت‌ها هنوز اهمیت مدیریت پروژه‌ها و برنامه‌ها را نشناخته‌اند، متعجبم. با فراموش کردن این مسئله، آن‌ها در واقع دارند آینده‌ی شرکتشان را در معرض خطر قرار می‌دهند چون احتمال دارد که به اهداف استراتژیک خود نرسند و حتی اگر این اتفاق بیفتد، احتمالا نتوانند در چهارچوب زمانی تعیین‌شده به اهدافشان دست پیدا کنند. این باعث می‌شود که مزیت رقابتی آن‌ها در معرض خطر قرار گیرد.
البته امیدی هم وجود دارد، که این مسئله خیلی غافل‌گیرکننده هم نیست. براساس تحقیقات “PMI” برنامه‌ها و پروژه‌ها وقتی تحت رهبری یک مدیر اجرایی باتجربه باشند، بسیار موفق‌تر عمل می‌کنند. و این مسئله به نظر بدیهی می‌رسد که اگر پروژه‌ها تحت نظارت مستقیم مدیرعامل باشند موفق‌تر و بهتر عمل خواهند کرد.
لنگلی معتقد است که «نقشی که این مسئولین بازی می‌کنند، مهم‌ترین فاکتور در موفقیت پروژه است». و این کلیدی‌ترین پیامی است که رهبران شرکت‌ها باید به یاد داشته باشند.
ترجمه: حامد درخشانی
Available from: http://www.forbes.com/sites/andrewcave/2015/02/25/why-companies-dont-do-what-the-ceo-say