[su_heading size=”20″ margin=”40″]IBM : کلیدهای برای ساختن یک دفتر مدیریت پروژه سازمانی موفق [/su_heading] 

• تاسیس مرکز تعالی مدیریت پروژه (PMO) شرکت [IBM [1

دهه 1990 یک زمان آشفته در صنعت فناوری اطلاعات بود زیرا تغییرات سریع فناوری و نوآوری محصولات، محرکین صنعت را به حوزه‌هایی مانند اینترنت نوپا، آغاز محاسبات سیار واقعی و آغاز تجارت‌هایی که بر پیشرفت فناوری در دهه بعد موثر بود، سوق داد. افزایش رقابت جهانی، تغییر صلاحیت نیروی کار و فشار منابع، به همراه تغییر سریع در انتظار مشتری از فناوری، زیرساخت IBM را تحت تاثیر قرار داد و شرکت را به تفکر مجدد بر ساختار سازمانی، مدل کسب و کار، و رویکرد مدیریت خود واداشت. با کمک تعدادی کارمند تاثیرگذار که مدیران پروژه حرفه‌ای بودند(PMP)، ای بی ام (IBM) عملیات مدیریت پروژه را به عنوان کلیدی برای تحویل قابل اطمینان راه‌حل‌های تجاری پیچیده به مشتریان جهانی خود، شناسایی کرد. کمبود مدیر پروژه حرفه ای، به عنوان عامل موثر در شکست‌ پروژه‌های معین، مسائل رضایت مشتریان، و کاهش بازده و سود، شناخته شد.

در سال 1996، این کادر اختصاصی از شاغلین در مدیریت پروژه یک گزارش رسمی نوشته و شرح داد که چگونه IBM می‌تواند با بنانهادن عملیات مدیریت پروژه به عنوان یک مزیت رقابتی، سود ببرد، و به این ترتیب IBM را به یک کسب و کار پروژه‌محور تبدیل نمود. مدیر عامل وقت IBM Louis V. Gerstner، توسط تیم، متقاعد شده و یک استراتژی برای تبدیل IBM به یک سازمان پروژه‌محور با ارتقای مدیریت پروژه به عنوان شایستگی محوری شرکت، پایه گذاشت. در آن زمان، آقای Gerstner تصمیمی گرفت که شدیدا در موفقیت آینده IBM در تبدیل شدن به یک کسب و کار پروژمحور موثر بود. آقای Gerstner درخواست کرد که یک کمیته راهبری اجرایی (ESC) متشکل از مدیران ارشد همه واحدهای تجاری IBM پایه‌گذاری شود تا از این تلاش برای تبدیل، پشتیبانی کند. پس از آن نیز کمیته راهبری اجرایی به کار گرفته شده و به هدایت مرکز تعالی مدیریت پروژه (IBM (PM/COE، یک دفتر مدیریت پروژه سازمانی رسمی (EPMO) به عنوان عامل آن برای تبدیل IBM به یک کسب و کار پروژه‌محور، ادامه می دهد.

[1] IBM Project Management Center Of Excellence

[su_note note_color=”#005095″]کمبود مدیر پروژه حرفه ای، به عنوان عامل موثر در شکست‌ پروژه‌های معین، مسائل رضایت مشتریان، و کاهش بازده و سود، شناخته شد.[/su_note]

• تبدیل IBM به یک کسب و کار پروژه‌محور

برای دستیابی به یک شایستگی سازمانی سراسری در مدیریت پروژه در IBM ،PM/COE یک زیرساخت سازگار شغلی، یک متدلوژی رایج بر مبنای استانداردهای صنعت، و وسایل مجهزکننده مدیریت پروژه شامل فرآیندها، ابزارها، و سیستم‌های اندازه‌گیری، پایه نهاده و اجرا می‌کند. همچنین انجمن شاغلین کارآمد مدیریت پروژه را توسعه داده و پشتیبانی می‌نماید. PM/COE نقش واسط بین انجمن مدیران پروژه IBM و سایر انجمن‌های تخصصی داخلی و خارجی را ایفا می‌کند.

استراتژی تبدیل PM/COE توسط 5 ناحیه تمرکز کلیدی اجرا می‌شود:

1. یک رویکرد سازگار تحویل مدیریت پروژه در IBM که جدول زمانی تحویل‌ها و کیفیت محصولات را در عین کاهش هزینه، بهبود می‌بخشد. ارتباطات توسط ابزارها، قالب‌ها و واژگان استاندارد شده، ساده‌تر و بموقع‌تر شده است. مدیران پروژه در IBM از تجربه دیگران سود می‌برند بنابراین زمان را برای اختراع مجدد روش‌هایی که به طور موفقیت‌آمیز استفاده شده است، هدر نمی‌دهند. روش مدیریت پروژه جهانی WWPMM) IBM)، تنها روش مورد استفاده در همه واحدهای تجاری IBM است. بر اساس راهنمای بدنه دانش مدیریت پروژه (PMBOK^® Guide) از موسسه مدیریت پروژه PMI ،WWPMM همگام با استاندارهای تجدید نظر شده در صنعت و تغییر بهترین روش‌ها، به‌روز نگهداشته می‌شود.
2. به همه پروژه‌های مهم، مدیران پروژه واجد شرایط تخصیص داده می‌شوند. مدیران پروژه حرفه‌ای و منتخب دارای گواهینامه های ^®PMP اکثر پروژههای مهم را رهبری می‌کنند، و مهمتر از آن، سیستم مدیریت واحد تجاری، این فرآیند تخصیص را ممکن ساخته و پشتیبانی میکند. مدیران پروژه دارای گواهینامه ^®PMP، نیاز به آموزش حرفه‌ای و تجربه متناسب را با داشتن جایگاه ارشد در شایستگی‌های مورد انتظار، برآورده می‌سازند. مطالعات صنعتی نشان می‌دهند که تجربه و برنامه‌ آموزشی قوی، برای ایجاد بهترین مدیران پروژه و حصول اطمینان از گستره و عمق قدرت حرفه‌ای آنها، حیاتی است.
3. مدیران پروژه و مدیران اجرایی کسب و کار، مسئولیت پروژه و موفقیت کسب و کار را از طریق استفاده از معیارهای سازگار کارایی پروژه، به عهده دارند. در ارزیابی کارایی و موفقیت، IBM همه جنبه‌های مدیریت پروژه شامل جنبه‌های فنی، زمانبندی، و کارایی مالی را به طور سازگار تعیین می‌کند. داده‌های گذشته پروژه به IBM امکان می‌دهد که انحرافات را شناسایی نموده و فرآیندهای جاری را بهبود بخشد. مدیران پروژه، تیم‌های پروژه، و مدیران اجرایی IBM بر اساس دستیابی به اهداف پروژه و رضایت بالای مشتری، معین و شناخته شده و پاداش داده می‌شوند.
4. ایجاد و پرورش یک انجمن مدیریت پروژه متعهد و چالاک. یک انجمن حرفه‌ای از طریق نوآوری‌های اعضای آن پیشرفت می کند، از آنجا که آنها به یکدیگر کمک می‌کنند تا در عملیات شغلی خود ماهر شوند. تلاش‌های کاربردی انجمن شامل پایش سایر مدیران پروژه، برگزاری دوره های مدیریت پروژه، انجام ارزیابی پروژه و فعالیت‌های بیمه‌ای، همچنین به اشتراک گذاشتن تجربیات از طریق تمرینات “درسهای آموخته” و مقالات منتشر شده، انجام می‌شود. این فعالیت‌ها به مدیران پروژه نیروی تازه می‌دهد و فقط به عنوان یک مسئولیت اجتماعی انجمن مد نظر نیست بلکه یک افتخار است.
5. استفاده مجدد از دانش مدیریت پروژه، تجربیات، و بهترین روش‌ها. دانش، تجربیات، و بهترین روش‌ها به طور رسمی توسعه یافته، مستندسازی شده، و در طول پروژه‌ها مجددا استفاده می‌شود، و به پیشرفت کمال مدیریت پروژه در سازمان کمک می‌کنند. یک سیستم رسمی اداره شده توسط IBM Rational Asset Manager iRAM برپاشده و توسط PM/COE مدیریت می‌شود تا از گرفتن و استفاده مجدد از دانش به طور موثر، اطمینان حاصل شود.

• نظارت مداوم توسط کمیته راهبری اجرایی به اداره کردن تغییر مدیریت پروژه ادامه می‌دهد

با اینکه 15 سال از اولین استخدام می‌گذرد، PM/COE به عنوان یک EPMO تبدیلی موثر باقی مانده است که نقشی کلیدی در ادامه بهبود صلاحیت مدیریت پروژه و برنامه IBM ایفا می‌کند.در سال 2011، یییییی استراتژی خود را به نقشه راه IBM تا سال 2015 پیوند زد، جهت‌گیری استراتژیک شرکت توسط سام پالمیسانو ، رئیس و مدیر عامل ای بی ام، پایه‌ریزی شد تا از ادامه رشد شرکت مطمئن شود.

نمود عمده‌ی این ابتکار شرکت این است که چگونه سیاره ما هوشمندتر، مجهزتر، و  بهم پیوسته‌تر می‌شود. با دسترسی آسان به فناوری و شبکه، پروژه‌ها زندگی را برای شهروندان جهان بهتر می کنند اما این پروژه‌ها بزرگ‌تر شده و برای تحویل پیچیده‌تر می‌شوند. برای مدیریت این پیچیدگی‌ها، IBM با استفاده از سه جریان کاری، به توسعه مدیران پروژه باهوش‌تر ادامه می‌دهد:

1. تیم‌های پروژه‌ بهم پیوسته با استفاده از فناوری برای مرتبط نمودن افرادی که پروژه‌ها را مدیریت می‌کنند و بر دارایی‌ها و فرآیندهای رایج نفوذ دارند.
2. معیارها و واحدهای اندازه‌گیری مجهز برای تغییرهای ابتکاری که بر کارت‌های امتیاز، ارزیابی‌های توانمندی سازمان، و معیار‌های ارزش کسب و کار تمرکز دارد؛
3. شاغلین هوشمند که شایستگی خود را از طریق تحصیلات، تجربه، شناخت صنعت مانند مراحل عمده صدور گواهی، و آموزش توسط مدیران پروژه و برنامه بالارتبه‌تر، افزایش می‌دهند.

تبدیل IBM به یک کسب و کار پروژه‌محور، یک مسئولیت کلان بود. کمیته راهبری اجرایی متوجه می‌شود که به یک سرمایه‌گذاری درازمدت از زمان، افراد، بودجه و تعهدات اجرایی برای برقرارداشتن این تبدیل نیاز دارد. امروزه ارزش کسب و کار به آسانی به عنوان نیاز به PM/COE برای ادامه نقش تبدیل‌کننده‌اش و متمرکز ماندن بر پیشرفت هریک از واحدهای تجاری شناخته می شود. وضعیت ابتکار مدیریت پروژه توسط مدیر PM/COE به صورت سه ماهه به کمیته راهبری اجرایی گزارش شده و سپس به طور آبشاری در اختیار همه سطوح مدیریت قرار می‌گیرد.

PM/COE، پیشرفت IBM را به وسیله پایش ابتکارات اصلی اندازه‌گیری می‌نماید. این کار را با استفاده از معیارهای تجاری و یک کارت امتیازی سه ماهه قرمز/زرد/سبز برای هر واحد تجاری برای شناسایی حوزه‌های تمرکز و اجرای اعمال بهسازی انجام می‌دهد. سازمان ضمانت جهانی کیفیت IBM نتایج بازبینی‌های مدیریت پروژه (PMRs) و علل اساسی پروژه‌های مشکل‌دار را نیز پیگیری می‌کند. پروژه‌های مشکل‌دار تاثیر مستقیمی بر رضایت مشتری، سوددهی، و روحیه کارمندان دارد. اعمال دقیق قواعد مدیریت پروژه در سازمان‌های خدمات IBM باعث کاهش چشمگیری در تعداد پروژه‌های مشکل‌دار با علل اساسی مستندسازی شده در مدیریت پروژه از زمان آغاز پیگیری، شده است.

PM/COE این امکان را فراهم می‌سازد که عملیات مدیریت پروژه در سازمان جهانی IBM، از طریق ارتباطات قوی و موثر مانند سایت اینترانت اختصاصی، خبرنامه‌ها، مقالات مدیریتی، گزارش‌های رسمی بهترین روش‌ها، کنفرانس‌ها، و برگزاری و یادگیری جلساتی به نام “شبکه‌های اشتراک الکترونیکی [2]”، سیستمی شود. این محصولات اطلاعات مربوطه را برای مدیران پروژه IBM در استفاده از قواعد مدیریت پروژه فراهم می‌کنند تا پروژه‌ها به صورت موفقیت‌آمیز و با ارزش بالاتر برای کسب و کار و مشتری به پایان برسانند.

همچنین کمیته راهبری اجرایی از یک برنامه مداوم پشتیبانی می‌کند تا مطمئن شود مدیران پروژه حرفه‌ای IBM برای استفاده و تاثیر تجاری عملیات مدیریت پروژه خود، از طریق جایزه پروژه سال PM/COE شناخته می‌شوند. برای مثال دریافت‌کننده جایزه پروژه سال IBM در سال 2010 دستاوردهای زیر را گزارش نموده است:

1. هر شش نسخه محصول در موعد مقرر با کیفیت بالا تحویل داده شد و تحسین بازار را در پی داشت.
2. کسب و کار چشمگیر در پی آن و رشد تراکنش مالی از سوی تیم مشتری؛ 
3. رضایت بالای مشتری و ارزیابی قوی مشارکت مشتری.

این نتایج در سایر نامزدهای جایزه نیز معمول بود و انتخاب برنده جایزه را مشکل می‌کرد اما مستندات ملموسی از ارزش عملیات و آموزش‌های مدیریت پروژه فراهم می‌کرد. با فرض رقابتی، برنده جایزه پروژه سال IBM به عنوان یک مدخل در تابلو ارزیابی پروژه سال PMI وارد می‌شود.

خلاصه

IBM پانزده (15) سال صرف کرده است تا مدیریت پروژه را شایستگی محوری خود سازد و نتایج تجاری موفق و در حال رشدی به دست آورده است. با تنظیم نقشه راه IBM تا 2015، کمیته راهبری اجرایی PM/COE همچنان نقش عمده‌ای در پشتیبانی این تلاش تبدیل سازمانی پروژه‌محور دارد.

در نگاهی به گذشته، سفر IBM برای تبدیل به یک سازمان پروژه‌محور شامل ابتکارات نوآورانه‌ای بوده است که به نتایج زیر رسیده است:

1. مدیران پروژه متعهد و ماهر،
2. گستره و عمق بهترین عملیات مدیریت پروژه،
3. دستیابی به اهداف پروژه‌ای و تجاری،
4. یک انجمن پرانرژی مدیریت پروژه که توسط همه سطوح مدیریت پشتیبانی می‌شوند، و
5. مدیران پروژه و مدیران اجرایی پاسخگو که متعهد به نمایش ارزش تجاری بیشتر از طریق پروژه‌های موفق، در عین کسب آمادگی برای ارائه نوید یک سیاره هوشمندتر، هستند.

[1] IBM Project Management Center Of Excellence

[2] eSharenets

PMO: Project Management office