اصول مذاکره | آموزش مذاکره با تکنیک‌های کاربردی

مدیران پروژه باید استعدادهای قوی در طیف وسیعی از مهارت‌های بین فردی از جمله مهارت مذاکره داشته باشند و به طور مستمر توانایی‌های خود را برای اطمینان از موفقیت در پروژه‌ها و حرفه خود پرورش دهند.

آیا مهارت مذاکره یک امر ذاتی است یا می‌توان آن را تقویت کرد؟

بر کسی پوشیده نیست که مهارت مذاکره یکی از کلیدی‌ترین مهارت‌های مورد نیاز یک مدیر پروژه است، قدرت متقاعد کردن دیگران موهبتی است که برخی افراد به صورت ذاتی از آن برخوردار هستند و توانایی همسو کردن نظرات و به اجماع رساندن افراد حاضر در یک جلسه را دارند. با توجه به اینکه بسیاری از اوقات در حین اجرای پروژه تضاد و تقابل منافع مابین ذی‌اثران و مدیر پروژه پیش می‌آید، یک مدیر پروژه‌ی هوشمند باید بتواند دیگران را به بهترین شکل به سمت بهترین تصمیمی که منافع پروژه را تضمین می‌کند هدایت و متقاعد کند، بنابراین به شدت نیازمند آن است که مهارت‌های ارتباطی، علی‌الخصوص مهارت مذاکره را در خود ارتقا دهد. در این مقاله به بررسی چگونگی تقویت مهارت مذاکره خواهیم پرداخت.

مذاکره (Negotiation) چیست؟

اکثر افراد برای موفقیت در حرفه‌ای که در آن فعال هستند مهارت‌های مذاکره را توسعه می‌دهند و هر روز از آن‌ها در محیط‌های مختلف شخصی و کاری استفاده می‌کنند. مدیران پروژه موفق این مهارت‌ها را با یادگیری سبک‌ها و ابزارهای خاص مذاکره در مدیریت پروژه توسعه داده‌اند.

مذاکره معمولاً به عنوان یک بحث رسمی با هدف حل و فصل شرایط یک توافق در نظر گرفته می‌شود، مذاکره فرآیندی است که می‌تواند شامل گفتگوی دو یا چند نفر برای دستیابی به اهداف مدنظر طرفین با شیوه متقاعد کردن باشد. یک مدیر پروژه باید بتواند برای یافتن راه‌حل‌های قابل قبول متقابل برای یک مشکل مشترک تلاش کند یا برای دستیابی به یک نتیجه مورد توافق با طرف مقابل همکاری کند.

5 مهارت مذاکره که مدیران پروژه باید به آن‌ها مسلط شوند

مدیران پروژه باید به طور همزمان به عنوان رهبر، میانجی، نماینده، تشویق‌کننده و مذاکره‌کننده عمل کنند. آن‌ها اغلب مجبورند تیم‌هایی متشکل از مدیران لایه میانی تشکیل دهند که مسئولیت‌های رهبری تیم‌های مختلف اجرایی را انجام می‌دهند و با بودجه و منابع بسیار محدود کار می‌کنند و بسیاری از اوقات در زمینه‌ی منابع، هزینه، زمان، شیوه های مدیریتی، دیدگاه‌های فنی و حتی شخصیتی با یکدیگر و یا با مدیر پروژه دچار تعارض می‌شوند.

با تقویت مهارت‌های مذاکره، یک مدیر پروژه می‌تواند پایه و اساس یک پروژه موفق را تنظیم کند. در ادامه 5 مهارت مذاکره که مدیران پروژه باید به آن مسلط شوند را بررسی می‌کنیم.

1. شناخت تمام محدوده و عوامل موثر در مذاکره، پیش از شروع پروژه

تمام محدوده و عوامل موثر را در مذاکره و قبل از شروع پروژه به طور کامل در نظر بگیرید. مذاکره امری نیست که فقط در مراحل آغازین یک پروژه رخ دهد. بلکه یک امر دائمی و در طول دوره‌ی عمر پروژه است و موفقیت یک مدیر پروژه مستلزم آن است که همواره و در تمامی فرآیندهای پروژه از مهارت‌های مذاکره استفاده کند.

علاوه بر این، مذاکرات صرفاً بین یک مدیر پروژه و یک طرف خارجی مانند فروشنده یا مشتری انجام نمی‌شود. بلکه مذاکرات اغلب در درون یک تیم  رخ می‌دهند یا سایر ذی‌اثران پروژه را نیز درگیر می‌کنند.

به عنوان مثال، یک مدیر پروژه برای انجام وظیفه‌ای، نیاز به تامین منابع از شرکت خود دارد. این یک نوع مذاکره با سایر مدیران وظیفه‌ای سازمان (مدیران سایر دپارتمان‌ها و واحدهای سازمان) است. این مذاکرات می‌توانند شامل نشان دادن ارزش پروژه برای شرکت و در عین حال متقاعد کردن و گرفتن منابع مورد نیاز پروژه برای موفقیت است.

قبل از شروع مذاکرات، مدیران پروژه باید فهرستی از تمام ذی‌اثران پروژه خود، مشتریان، فروشندگان، مدیریت، اعضای تیم و… تهیه کنند و جنبه‌های رابطه و اهمیت رابطه با آن ذی‌اثر، اهمیت و میزان راضی نگاه داشتن آن ذی‌اثر را ترسیم کنند. همچنین قبل از ورود به هر مذاکره‌ای باید حد بالا و پایین امتیازاتی که می‌توانند کسب کنند را برای خود معین کنند.

2. از تکنیک لنگر انداختن استفاده کنید!

بسیاری از مذاکره‌کنندگان با تجربه از روشی به نام “anchoring” و یا لنگر انداختن استفاده می‌کنند تا بازدهی نتایج مذاکره خود را به حداکثر برسانند. لنگر انداختن یک تاکتیک مذاکره است که به موجب آن یک مذاکره‌کننده شرایط مورد نظر خود را در ابتدای گفتگو نام می‌برد. از نظر شناختی، این پایه‌ای را ایجاد می‌کند که همه طرف‌های دیگر شرایط خود را بر آن بنا می‌کنند.

در حالی که ممکن است طرف‌های دیگر شرایط بسیار متفاوتی را در ذهن داشته باشند، اما به صورت ناخودآگاه به سمت شرایط پیشنهادی اولیه گرایش پیدا می‌کنند. این روش می‌تواند برای مدیر پروژه‌ای که از شرکت خود بودجه درخواست می‌کند یا تعهدات زمانی اعضای تیم را فراهم می‌کند، بسیار مفید باشد.

3. مبارزه برای برش بیشتر یا تلاش برای رسیدن به اهداف؟!

به جای مبارزه برای برش بیشتر، برای دستیابی به اهداف خود تلاش کنید. مذاکره معمولاً با جنگ بر سر منابع کمیاب همراه است. این موضوع به عنوان مذاکره توزیعی شناخته می‌شود و اغلب به یک برنده و یک بازنده منجر می‌شود. با این حال، منافع همیشه طبیعتا رقابتی نیستند و در واقع می‌توانند مکمل یکدیگر باشند.

یک مدیر پروژه باهوش می‌تواند راه‌هایی بیابد تا مطمئن شود هر یک از طرفین وقتی میز مذاکره را ترک می‌کنند احساس ‌کنند که چیزی را با رویکرد مذاکره یکپارچه یا مذاکره برد-برد (win-win) به دست آورده‌اند. برای دستیابی به رویکرد مذاکره برد-برد، همه طرف‌های درگیر در مذاکره باید آشکارا و صادقانه منافع خود را مشخص کنند، از اصول و استدلال منصفانه استفاده کنند و به دنبال راه‌حل‌های برد-برد باشند. این نه تنها ارزش کلی بیشتری ایجاد می‌کند، بلکه یک رابطه کاری خوب برای پروژه مورد نظر و پروژه‌های آینده ایجاد می‌کند.

بنابراین از قبل زمانی را صرف پرسش از تیم، ذی‌اثران و فروشندگان در خصوص اهداف اصلی‌شان کنید و مطمئن شوید که شما نیز اهداف خود را به اشتراک می‌گذارید.

4. «اختیار» را تمرین کنید

همیشه لازم نیست کارت‌های خود را نزدیک سینه خود نگه دارید تا در مذاکره موفق شوید. همانطور که در مورد قبلی ذکر شد، صراحت در مورد نیات و علایق شما می‌تواند نتایج بهتری برای همه طرف‌ها به همراه داشته باشد. یکی از راه‌های مشخص کردن علایق خود، ارائه چندین پیشنهاد به طور همزمان است. در حالی که ارائه یک پیشنهاد منفرد و محکم می‌تواند زمان را تلف کند، اگر شرایط برای طرف مقابل مورد علاقه نباشد، ارائه چندین پیشنهاد می‌تواند اطلاعاتی در مورد اینکه کدام جنبه از پیشنهادات شما جذاب‌تر از سایرین است به شما بدهد.

راه دیگر برای ایجاد اختیار در مذاکره اضافه کردن بندهای احتمالی است. اگر مذاکرات به دلیل عدم توافق طرفین در مورد احتمال رویدادهای آینده متوقف شود، مدیران پروژه به سادگی می‌توانند بندهایی را ایجاد کنند که توسط نتایج احتمالی ایجاد می‌شود تا همه طرفین از تغییرپذیری راحت و راضی باشند.

5. از تمام جنبه‌های ارتباطی استفاده کنید

ممکن است تحقیقات ارتباطی خیره کننده‌ای را شنیده باشید که ادعا می‌کند وقتی بی‌اعتمادی وجود دارد، کلمات شما تنها 7٪ از نحوه دریافت پیام شما را تشکیل می‌دهند. پس وقتی شنوندگان شما به شما اعتماد ندارند یا شما را نمی‌شناسند چه چیزی را باور می‌کنند؟

آن‌ها سیگنال‌های غیر کلامی شما را باور می‌کنند. 38 درصد از پیام شما از طریق لحن و 55 درصد از طریق زبان بدن منتقل می‌شود. این به این معنی است که در طول یک ارائه، مدیران پروژه باید از چگونگی بازتاب نیت زبان بدن آگاه باشند. تعداد بی‌شماری کارگاه‌های مذاکره و آموزش‌های ارتباطی حول این مفهوم ایجاد شده‌اند که زبان بدن نقش مهمی در موفقیت یک مذاکره کاری دارد. بنابراین زبان بدن را هم بیاموزید و تمرین کنید تا در طول یک جلسه هم بتوانیم اهداف و نیات و عکس‌العمل‌های پنهان طرف مقابل را که با کلمات منتقل نمی‌کند درک کنید، و هم خود شما نیز با استفاده از زبان بدن مفاهیم و منظور خود را عمیق‌تر ارائه دهید.

31 نکته برای ارتقای مهارت مذاکره

1. مثبت فکر کنید. وقتی طرف مقابل در مذاکره به شما حمله کرد، آرامش خود را حفظ کنید. در حین مذاکره احساسات مثبت ایجاد کنید.
2. وقتی می‌گویند نه، تنها پاسخ شما «چرا» است. “نه” فرصتی برای بررسی گزینه‌هاست. “نه” فرصتی برای خلق ارزش است.
3. صمیمانه کنجکاو باشید و بعد از پیشنهاد آن‌ها سه سوال بپرسید. به عنوان یک متحد گوش کنید! این کار برای شما مشخص می‌کند که آن‌ها چقدر پیشنهادشان را برحق می‌دانند.
4. هنگام مذاکره از طریق ایمیل، ابتدا ارتباط برقرار کنید: با یک تماس تلفنی یا کنفرانس اینترنتی شروع کنید. حتی بهتر است، در صورت امکان، با یک ملاقات حضوری شروع کنید.
5. هرگز خیر یا بله نگویید. از بله‌ی مخصوص مذاکره استفاده کنید:”بله، اگر…”
6. هنگام آماده شدن برای مذاکره، همیشه پیشنهاد اولیه خود را قبل از ایجاد یک توافق کلی و یا موقعیت کناره‌گیری خود از مذاکره، در ذهن خود توسعه و پرورش دهید.
7. هنگام آماده شدن برای مذاکره، به یاد داشته باشید که ابتدا پیشنهاد یا توافق اولیه خود را توسعه دهید، قبل از هدف و توافق قابل قبول یا کناره‌گیری.
8. هنگام مذاکره فرهنگ‌ها، درک، احترام و تفسیر سبک مذاکره بسیار مفیدتر از تلاش برای تقلید از آن سبک است.
9. سه راه آسان برای ایجاد اعتماد: به عنوان یک متحد گوش دهید، قدردانی صمیمانه خود را از تلاش‌های همتای خود نشان دهید و امتیازها و منافع را در نظر بگیرید.
10. برد-برد یک نگرش است، نه یک نتیجه: افرادی که به مذاکره به عنوان یک فرصت نگاه می‌کنند، ارزش بیشتری نسبت به کسانی که آن را یک تهدید می‌دانند، به دست می‌آورند.
11. تکان دادن سر و کج کردن سر در فواصل زمانی معین، افراد را تشویق می‌کند تا نظرات خود را گسترش دهند و در عین حال نشان می‌دهند که شما علاقه‌مند به مذاکره هستید.
12. زبان بدن بسیار مهم است. پس نشان دهید که گوش می‌دهید، خم شوید، تماس چشمی برقرار کنید و سری تکان دهید. گوش دادن فعال نشان‌دهنده احترام و ایجاد اعتماد است.
13. علایق و نگرانی‌های واقعی را درک کنید، آن‌ها را در طرف مقابل کشف کنید و به آن‌ها رسیدگی کنید. این کار باعث می‌شود بدانید طرف مقابل چه می‌خواهد و چه نگرانی‌هایی دارد.
14. هنگام مذاکره تلفنی، آهسته‌تر از حد معمول با ایده‌ها یا درخواست‌های جدید موافقت کنید. همیشه می‌توانید وقتی در ازای مقداری ارزش «بله» بگویید، مجددا تماس بگیرید و مذاکره کنید.
15. «در یکی از گرند پیانوهای کنسرت ما، 243 سیم محکم کشش 40000 پوندی را روی یک قاب آهنی اعمال می‌کنند. این گواه آن است که از تنش زیاد ممکن است هارمونی عالی حاصل شود.» تئودور ای. استاینوی
16. آبراهام لینکلن، شانزدهمین رئیس جمهور ایالات متحده، 1861-1865: «آیا وقتی دشمنم را دوست خود می‌کنم، آنها را نابود نمی‌کنم؟»
17. شهرت مهم است. یک مذاکره‌کننده اصلی را برای مرحله چانه‌زنی انتخاب کنید که مورد احترام هر دو طرف باشد. آن‌ها باید منصف، محکم، حرفه‌ای، با تجربه، قابل اعتماد و با اخلاق باشند.
18. همان‌طور که برای یک مذاکره مهم آماده می‌شوید، زود تصمیم بگیرید، که آیا شرایط شما را به رقابت، همکاری، اجتناب یا سازش می‌طلبد. همه استراتژی‌ها، زمان و مکان خاص خود را دارند.
19. یک معامله زمانی موفق است که با موفقیت اجرا شود. این زمانی اتفاق می‌افتد که همه گزینه‌ها بررسی شوند تا همه احساس رضایت کنند.
20. هنگام صحبت کردن احساس باهوشی می‌کنیم. اما مطالعات نشان می‌دهد افرادی که بیشتر گوش می‌دهند معمولاً باهوش‌تر از افرادی هستند که زیاد صحبت می‌کنند.
21. اگر روحیه عاطفی منفی دارید، سعی کنید مذاکره نکنید. تحقیقات نشان می‌دهد که امتیازات نامناسب یا غیرضروری واگذار خواهید کرد.
22. تشریح خواسته‌های کلیدی شما را به مذاکره‌کننده بهتری تبدیل می‌کند.
23. آیا روحیه شما مهم است؟ بله. کسانی که خلق و خوی خوبی دارند ارزش بیشتری را به دست می‌آورند. قبل از نشستن پشت میز مذاکره روحیه خوبی داشته باشید.
24. اغلب صحبت‌های خود را خلاصه کنید.
25. همیشه از طرف مقابل تشکر کنید.
26. هدف شماره یک در اطمینان از حفظ عزت نفس همه طرفین است.
27. هنگام مذاکره، خبرهای خوب را در تکه‌های مختلف گفتگو پخش کنید و یکباره خبر بد بدهید.
28. برای درک علایق، از «چرا» استفاده کنید. از همتای خود در مورد چگونگی دستیابی به اهداف مشترک راهنمایی بخواهید. صمیمانه کنجکاو باشید.
29. هم همیشه منطقی و صبور باشید و هم قاطعانه و مبتکر. محکم، منصف و حرفه‌ای باشید. در حین ایجاد روابط، مفروضات را به چالش بکشید و به سود متقابل فکر کنید.
30. آیا داستان یا شوخی تمیز و خنده‌دار دارید؟ در مذاکره آن‌ها را مطرح کنید. خنده انسان را آرام می‌کند. افراد آرام کمتر درگیری دارند و بله می‌گویند.
31. آماده باشید. مطلوب‌ترین نتایج، اهداف، کمترین توافقات قابل قبول و بهترین گزینه‌ها را شناسایی کنید.

نتایج مذاکره: برد-باخت، باخت-باخت و برد–برد

نتیجه مذاکره بستگی بسیار زیادی به رویکردی دارد که مذاکره کننده به کار می‌گیرد. به طور کلی می‌توان نتایج مذاکره را به سه دسته تقسیم کرد.

در ادامه این مطلب آموزش مذاکره می‌­خواهیم مروری کوتاه به سه وضعیت مختلف یک مذاکره داشته باشیم و با بررسی یک سناریوی ملموس با هم ببینیم که چگونه می‌­توان از یک وضعیت نامطلوب میان دو طرف مذاکره یک شرایط دلخواه و سودآور ساخت یا بالعکس چگونه می­‌توان یک وضعیت بسیار خوب در مذاکره را با اشتباهاتی جزئی به کلی ویران کرد.

نتیجه برد-باخت (Win-Lose) در مذاکره

اغلب در سناریوهای برد-باخت، هر دو طرف بدون توجه به نتیجه طرف مقابل، تلاش می‌کنند تا برنده شوند. هر دو طرف ممکن است صرفا با هدف مورد نظر خود وارد مذاکره شده باشند. در یک سناریوی برد- باخت، یک طرف بالاتر از محدوده هدف خود قرار می‌گیرد و طرف دیگر زیر محدوده هدف خود قرار می‌گیرد.

این نتیجه می‌تواند زمانی اتفاق بیفتد که طرف بازنده نداند بهترین جایگزین برای رسیدن به نتیجه در مذاکره چیست، یا جایی که برخلاف منافع خود به مذاکره ادامه می‌دهد. بسیاری از عوامل دیگر، مانند اجبار و اطلاعات نامتقارن نیز می‌توانند منجر به نتایج برد- باخت شوند. یا گاهی جایگاه دو طرف مذاکره کننده می‌تواند منجر به نتیجه‌ی برد-باخت شود. البته اگر در مذاکراتتان زیاد به نتیجه‌ی برد-باخت می‌رسید، این یک زنگ خطر است و چندان جالب نیست، چراکه این رویه می‌تواند همچون آتش زیر خاکستر شده و روابط را تیره و تار کند. شاید گاهی که از لحاظ زمانی در تنگنا هستید و یا علم و آگاهی و اطلاعات شما در خصوص موضوع بحث نسبت به طرف مذاکره بالاتر و بیشتر است و در حال حاضر فرصت صحبت کردن و متقاعد کردن او وجود ندارد، استفاده از این روش توصیه شود وگرنه در غیر این صورت، در بلند مدت می‌تواند منجر به از دست رفتن روابط شود.

در نتیجه مذاکره برد-باخت، هردو طرف یا حداقل یکی از طرفین تمایلی به مذاکره­ی برد-برد ندارد و قصد دارد تمام سود موجود در یک مذاکره را به چنگ بیاورد. گاهی هم ممکن است به دلیل عدم توانایی در مذاکره یا بسیاری شرایط پیچیده­ی دیگر نتیجه­ی مذاکره به یک نتیجه­ی برد-باخت تبدیل شود.

باخت-باخت (Lose-Lose)

در سناریوی Lose-Lose هر دو طرف موقعیت‌های چانه‌زنی خارج از محدوده هدف خود را به صورت منعطف در نظر می‌گیرند. اگر مذاکره‌کنندگان نتوانند به توافق برسند، ممکن است هر دو طرف در موقعیت بدتری نسبت به زمانی که مذاکرات را آغاز کردند، قرار بگیرند، این اغلب به عنوان یک نتیجه باخت-باخت در نظر گرفته می‌شود.

اگر یک یا هر دو طرف نتوانند در مذاکره به نتیجه برسند و تمایلی به دادن امتیاز نداشته باشند، هر دو مجبور خواهند شد با عواقب بد عدم دستیابی به توافق کنار بیایند. از طرف دیگر، هر دو طرف می‌توانند برای دادن امتیاز خیلی سریع عمل کنند و به مصالحه‌ای برسند که منصفانه است، اما از آن جهت به آن باخت-باخت می‌گویند که در این سناریو، هیچ‌یک از طرفین به تمام صد درصد خواسته و هدف خود نمی‌رسند و هریک مجبورند مقداری پایین‌تر از محدوده‌ی هدف خود قرار بگیرند. به همین ترتیب، اگر هر دو طرف در مورد مزایای آنچه طرف مقابل ارائه می‌دهد اشتباه کنند، ممکن است به توافقی برسند که بعداً پشیمان شوند. پس بهتر است از آن دسته تکنیک های مذاکره که شما را به این سمت می‌برند استفاده نکنید.

در مذاکرات باخت-باخت، معمولا دو طرف مذاکره کننده از ابتدا شانسی برای اشتراک عادلانه­ی امتیازات میان خود نمی­بینند و از طرفی هم هیچکدام از طرفین نمی­تواند دیگری را به شرایط برد-برد، یا حتی برد-باخت بکشاند. بنابراین مذاکره به بدترین نتیجه­ی خود یعنی باخت-باخت کشیده می­شود.

نتیجه برد-برد (Win-Win) در مذاکره

در یک سناریوی برد-برد، هر دو طرف حداقل در محدوده هدف خود قرار می‌گیرند. این می‌تواند به سادگی رسیدن به حد مناسبی باشد که هر دو طرف از آن سود می‌برند و به نوعی تمام خواسته و هدفشان محقق می‌شود، یا می‌تواند به معنای یافتن راه حل خلاقانه جدیدی باشد که موقعیت هر دو طرف را بهبود بخشد.

اگر هر دو طرف با اهدافی که با یکدیگر سازگار هستند به میز مذاکره بیایند، این احتمال وجود دارد که مذاکره بتواند به پیروزی برای هر دو طرف منجر شود. البته، هیچ چیزی مانع از تلاش مذاکره‌کننده برای ایجاد مزیت و سوق دادن طرف مقابل به موقعیت بازنده نیست، اما در این صورت این خطر وجود دارد که طرف مقابل از مذاکره خارج شود. پیش‌نیازهای رسیدن به سناریوی برد-برد سه مورد ذیل می‌باشد:

• بلوغ: هر دو طرف مذاکره باید دارای بلوغ فکری باشند و با ذهن باز در مذاکره حاضر شوند و سوگیری‌ها و تعصبات را کنار گذاشته باشند.
• اعتماد: در صورتی که دو طرف به یکدیگر اعتماد کافی نداشته باشند، رسیدن به نتیجه ی برد-برد امکان پذیر نیست.
• دیدگاه: دو طرف باید بتوانند خود را جای طرف مقابل گذاشته و از دیدگاه او به مساله نگاه کنند و مزایا و معایب ایجاد شده و دغدغه‌های ایجاد شده برای طرف مقابل را نیز درک کنند.

نتایج برد-برد پایدارترین نتایج مذاکرات است. از آنجایی که هر دو طرف از نتیجه راضی هستند، دلیل کمی برای عقب‌نشینی در زمان بعدی دارند. هر دو طرف انگیزه‌ای برای مذاکره مجدد با یکدیگر دارند و پایه و اساس یک رابطه کاری دوجانبه سودمند را بنا می‌کنند.

هنر رسیدن به یک نتیجه‌­ی برد-برد در وهله­‌ی اول در طراحی یک پیشنهاد خوب است به گونه‌­ای که این پیشنهاد از ابتدا ملاحظاتی را درباره‌­ی امتیازات هردو طرف ذی­‌اثر در نظر بگیرد. همچنین هنر پیشبرد مذاکره نیز در به ثمر نشستن یک وضعیت برد-برد بسیار موثر است. درست مانند جوانه­‌ای که در خاک کاشته می­‌شود اما مراقبت از آن نیز ضروری­ست تا میوه دهد.

مثالی از یک مذاکره تجاری (کیس استادی)

حالا به بررسی سناریوی مذاکره­ای بین شرکت “هارولد اند هان” و یکی از مشتری­‌های جدیدش می­پردازیم. هارولد اند هان پس از یک موفقیت کوچک در توسعه به سبک چابک و سپس موفقیت پشت بند آن که با شرکتی اسم و رسم دارتر بود، حالا با درخواست­‌های بی ­وقفه­‌ی مشتریان دیگر مواجه شده است. اما به سبب شیوه­‌ی کاری جدید شرکت همچنان در مذاکرات خود با مشتری‌­ها به تجربه­ی کافی نرسیده است. در این گفت و گو مذاکره­ای میان مدیران هارولد اند هان و مشتری جدیدشان را می­‌خوانیم. ابتدا مذاکره را در صورتی که شرایط به شکل برد-برد پیش برود بررسی کنیم:

هارولد اند هان: بسیار خب ما برای کار با شما در این پروژه خیلی خیلی هیجان زده هستیم. می‌‌‌‌دونیم که شما برخی از الزامات خاص کار ما رو دارید و مطمئن هستیم که می‌تونیم این خواسته‌‌‌‌ها رو برآورده کنیم. همچنین متعهد به کار با شما برای اطمینان از موفقیت پروژه هستیم.

مشتری: بسیار هم عالی. این هم‌‌‌‌نظر بودن ما با هم برای ما بسیار مهم به حساب میاد. ما به ویژه به متدولوژی توسعه اجایل شما علاقه مند هستیم. معتقدیم که این رویکرد به ما کمک می‌‌‌‌کنه که پروژه رو کاملا سر وقت و متناسب با بودجه‌‌‌‌ی تعیین شده تحویل دهیم.

هارولد اند هان: ما هم موافقیم که توسعه اجایل بهترین راه برای انجام این پروژه است. تجربه‌‌‌‌ی کاری مون در طی این دو سال اخیر به ما و تمام همکاران‌‌‌‌مان نشون داده که دیگه همه چیز به طرز بازگشت ناپذیری تغییر کرده و به نظر می‌‌‌‌رسه دیگه متُدی غیر از اجایل جوابگوی فضای توسعه‌‌‌‌ی نرم افزاری حال حاضر دنیا نیست! ما مطمئن هستیم که می تونیم محصولی با کیفیت بالا که نیازهای شما رو هم کاملا برآورده کنه به شما تحویل بدیم.
مشتری: ما همچنین به تعهد شما به همکاری با مشتری علاقه مند هستیم. معتقدیم که داشتن رابطه کاری نزدیک با شریک توسعه خیلی مهم است.
هارولد و هان: کاملا موافقیم که همکاری با مشتری ضروری است. ما متعهد به کار با شما در طول پروژه هستیم تا اطمینان حاصل کنیم که از نتیجه راضی هستید.

مشتری: بسیارخب برسیم به بحث قیمت گذاری و بودجه‌‌‌‌ی کار. ما بودجه محدودی داریم، بنابراین باید مطمئن شویم که بهترین ارزش کاری رو در ازای پول خود دریافت می‌کنیم.
هارولد و هان: ما نگرانی‌های شما رو درک می‌کنیم. اصلا بهترین جای بحث برای ما جاییه که در مورد قیمت‌گذاری با مشتریان‌‌‌‌مون بحث می‌‌‌‌کنیم. می‌تونیم قیمت پیشنهادی خودمون رو ارائه بدیم که نیازها و نگرانی‌های شما رو هم برآورده کنه. طبق برآوردهای کلی که در مذاکرات و جلسات تخمین با تیم خودمون داشتیم. هزینه‌‌‌‌ای حدود 120 هزار دلار می‌‌‌‌تونه برای ما رقم مناسبی باشه و برای شما هم یه رقم منصفانه!
مشتری: این خبر خوبیه. باید مدتی رو برای بررسی پیشنهاد شما صرف کنیم. به زودی با شما تماس خواهیم گرفت.
هارولد و هان: مطمئناً، ما درک می‌کنیم. پس منتظر تماس شما می‌‌‌‌مونیم.

چند روز بعد

مشتری: سلام! ما فرصتی برای بررسی پیشنهاد شما داشتیم و چند سوال داریم. اول از همه، ما کمی نگران قیمت هستیم. به نظر می‌‌‌‌رسه اعضای هیئت مدیره و شورای قیمت گذاری سازمان فکر می‌‌‌‌کنن قیمت شما کمی بالاتر از آنچه که ما انتظار داشتیم برآورد شده. از طرفی هم نه جریان نقدینگی شرکت و نه ریسک سرمایه گذاری این پروژه با این رقم به ما اجازه میده که روی رقم شما مانور بدیم.

هارولد و هان: ما کاملا نگرانی‌های شما رو درک می‌کنیم. ما قیمت خدمات‌‌‌‌مون رو بر اساس ارزشی تعیین کردیم که معتقدیم می‌تونیم به شما ارائه دهیم. مطمئن هستیم که می‌تونیم محصولی با کیفیت بالا که نیازهای شما رو برآورده کنه بهتون تحویل بدیم و معتقدیم که قیمت‌گذاری ما منصفانه است.

مشتری: ما از اعتماد شما قدردانی می‌کنیم، اما ما هنوز بودجه محدودی داریم. آیا راهی وجود داره که بتونید قیمت رو پایین‌‌‌‌تر بیاورید؟
هارولد و هان: بله بله! ما کاملا مایلیم که با شما در مورد گزینه‌ها بحث کنیم. از اونجایی که بحث جریان نقدینگی و ریسک سرمایه گذاری مطرحه – که البته کاملا هم قابل درکه – یکی از گزینه‌هایی که می‌تونیم در نظر بگیریم، charging per sprint یا iteration است. و شیوه‌‌‌‌ی کار در این روش به گونه ایه که که شما فقط در ازای کاری که براتون انجام می‌دیم و درواقع به ازای هر بخش کوچکی از نرم افزار که از ما تحویل می-گیرید هزینه می‌کنید و فرصت تأیید کیفیت محصول رو در پایان هر sprint خواهید داشت. ما برای شما یک قطعه پازل درست می‌‌‌‌کنیم، شما اون تکه پازل رو امتحان می‌‌‌‌کنید و اگر رضایت بخش بود اون وقت هزینه‌‌‌‌ی همون یک تکه پازل رو پرداخت می‌‌‌‌کنید. پروژه‌‌‌‌ی شما طبق برآوردهای ما با ابعادی در حدود 60 اسپرینت قابل انجامه. بنابراین می‌‌‌‌تونیم با رقمی حدود 2000 دلار به ازای هر اسپرینت یا هر تکرار پیش بریم.

مشتری: این ایده جالبی به نظر میاد. باید در موردش فکر کنیم.
هارولد و هان: مطمئناً، ما درک می‌کنیم. خوشحال میشیم که به هر سؤالی که دارید پاسخ بدیم.

چند روز بعد

مشتری: ما تصمیم گرفته‌ایم که با پیشنهاد شما موافقت کنیم. ما فکر می‌کنیم که قیمت‌گذاری per-sprint یک راه منصفانه برای انجام این تجارت است و مطمئن هستیم که می‌تونیم با هم برای تحویل یک پروژه موفق همکاری کنیم.
هارولد و هان: بسیار عالی! چقدر از این معامله خوشحالیم. جهت نشون دادن حسن نیت خودمون اسپرینت اول کاری‌‌‌‌مون رو به عنوان هدیه‌‌‌‌ای از طرف هارولد اند هان پذیرا باشید. مشتاق شروع کار هستیم. لطفا از این براونی-های روی میز امتحان کنید. تازه است. دستپخت ناتالی، یکی از بچه‌‌‌‌های تیم توسعه اس. خیلی کارش رو بلده! همشون خوبن و بهترین توی حیطه‌‌‌‌ی خودشونن. اتفاقا در اولین فرصت جلسه‌‌‌‌ای باید ترتیب داد تا با تیم توسعه-مون آشنا بشید و پیشرفت کار رو خودتون از نزدیک مشاهده کنید..

---

در این مثال، تنش در مورد قیمت‌گذاری با ایده هارولد مبنی بر charging per sprint یا همان پرداخت به ازای هر اسپرینت حل شد. این گزینه برای مشتری جذاب بود زیرا به آنها کنترل بیشتری بر بودجه می‌داد، ریسک سرمایه گذاری در فضای پرریسک نرم افزار را کاهش می‌‌‌‌داد و همچنین به آنها اجازه می‌داد کیفیت محصول را در هر مرحله تأیید کنند.
این یک مثال خوب از نحوه استفاده از مهارت‌های مذاکره برای دستیابی به نتیجه موفقیت‌آمیز برای هر دو طرف مذاکره است. با تمایل به مصالحه و ارائه گزینه قیمت‌گذاری متفاوت، هارولد توانست معامله را نهایی کند و اطمینان حاصل کند که پروژه با موفقیت به پایان می‌رسد.
این نمونه‌‌‌‌ای از یک مذاکره‌‌‌‌ی برد-برد بود که توسط پیشنهاد عادلانه و منطقی هارولد و همچنین توانایی ارتباطی او در کنترل و مدیریت بحث به ثمر نشست. حالا با هم همین سناریو را برای یک وضعیت باخت-باخت بررسی می‌‌‌‌کنیم. فرض کنید هارولد فردی دمدمی مزاج و با آستانه‌‌‌‌ی تحمل پایین بود و روز کاری خود را هم با تنشی روزمره میان خود و همسرش هانا آغاز کرده بود. به بحث قیمت گذاری می‌‌‌‌رویم. جایی که تمام تنش‌‌‌‌ها در آنجا بالا می‌‌‌‌گیرد:

مشتری: ..بسیارخب برسیم به بحث قیمت گذاری و بودجه. ما بودجه محدودی داریم، بنابراین باید مطمئن شویم که بهترین ارزش کاری رو در ازای پول خود دریافت می‌کنیم.
هارولد و هان: ما نگرانی‌های شما رو درک می‌کنیم. اصلا بهترین جای بحث برای ما جاییه که در مورد قیمت‌گذاری با مشتریان‌‌‌‌مون بحث می‌‌‌‌کنیم. می‌تونیم قیمتی پیشنهادی خودمون رو ارائه بدیم که نیازها و نگرانی-های شما رو هم برآورده کنه. طبق برآوردهای کلی که توی مذاکرات و جلسات تخمین با تیم خودمون داشتیم. هزینه‌‌‌‌ای حدود 120 هزار دلار می‌‌‌‌تونه برای ما رقم مناسبی باشه و برای شما هم یه رقم منصفانه!

مشتری: هوف! 120 هزار تا!! ما همین الانش هم در حال پیش بردن مذاکرات مقدماتی با دو سه شرکت دیگه هم هستیم که قیمتی حدود 85 الی 100 هزار دلار درخواست می‌‌‌‌کنن. این قیمت برای من نگرانی ایجاد می‌‌‌‌کنه. اعضای هیئت مدیره و شورای قیمت گذاری سازمان قطعا به من میگن قیمت شما کمی بالاتر از آنچه که ما انتظار داشتیم برآورد شده. از طرفی هم نه جریان نقدینگی سازمان و نه ریسک سرمایه گذاری این پروژه به ما اجازه میده که روی رقم شما مانور بدیم.

هارولد (با عصبانیت و لحنی کنایه آمیز): «بسیار خب پس چرا پیش همون شرکت‌‌‌‌ها تشریف نمی‌‌‌‌برید ارباب! من نمیدونم با کجاها صحبت کردید اما مطمئن باشید با شیوه‌‌‌‌ی هرجای دیگه‌‌‌‌ای پیش برید تمام سرمایه‌‌‌‌تون رو توی جوب ریختید رفته. تمام شرکت‌‌‌‌های کوچیک‌‌‌‌تر از ما هنوز شیوه‌‌‌‌های سنتی رو پیاده می‌‌‌‌کنن، چون سواد اجایل رو ندارن. اصلا من متعجبم که چطور هنوز ورشکست نشدن و کارشون داره ادامه پیدا می‌‌‌‌کنه.

این قیمت ماست و تغییر هم نمی‌‌‌‌کنه. چون کیفیت کار ما بالاست و لیاقت این قیمت رو داره. تیم من اگر بهترین تیم نباشه حداقل جزو پنج تیم برتر توسعه نرم افزار در سراسر ایالته. به عرض هیئت مدیره و شورای قیمت گذاری محترم برسونید که اگر مایل به همکاری با هارولد اند هان هستن باید یه مقداری سر کیسه رو شل کنن. به سلامت! منتظر تماس-تون خواهیم بود.»
فکر کنم دیگر لازم به ذکر نیست که در ادامه چه اتفاقاتی افتاد. طی روزهای بعد نه تنها تماسی از سمت مشتری با هارولد اند هان گرفته نشد بلکه مشتری حتی شماره‌‌‌‌ی هارولد اند هان را به کلی از دفتر تلفن خود پاک کرد چرا که از اتمسفر مذاکراتی خود با هارولد اند هان عصبی و جریحه دار شده بود. به این ترتیب هم مشتری شانس دستیابی به محصولی با کیفیت را از دست داد و هم هارولد اند هان پروژه‌‌‌‌ای 120 هزار دلاری را.

اما اینجا لازم است کمی شرایط را روشن‌‌‌‌تر کنیم. مذاکرات باخت-باخت تنها برای شرایطی نیست که یک توافق به طور کل شکست بخورد و منحل شود. گاهی در یک مذاکره دو طرف توافق ناچار می‌‌‌‌شوند کمی از مواضع اولیه‌‌‌‌ی خود کوتاه بیایند و شرایط «سازش» (compromise) را بپذیرند. این حالت از مذاکرات باخت-باخت در وضعیتی پیش می‌‌‌‌آید که هردو طرف توافق، اندکی از مواضع اولیه‌‌‌‌ی خود کوتاه بیایند تا کلیت توافق نجات پیدا کند.

برای مثال فرض کنیم آقای هارولد قیمت گذاری خود را به گونه‌‌‌‌ای دیگر مطرح می‌‌‌‌کرد:

هارولد: ..طبق برآوردهای کلی که توی مذاکرات و جلسات تخمین با تیم خودمون داشتیم. هزینه‌‌‌‌ای حدود 180 هزار دلار می‌‌‌‌تونه برای ما رقم مناسبی باشه و برای شما هم یه رقم منصفانه! (ماشین حساب را به سرعت از کشوی میز خارج می‌‌‌‌کند) ما و تیم‌‌‌‌مون سعی می‌‌‌‌کنیم کار توسعه‌‌‌‌ی نرم افزاری رو با 120 هزارتا انجام بدیم. اگر بخوایم پروسه‌‌‌‌ی حق تکثیر و کپی رایت نرم افزار رو هم براتون انجام بدیم 20 هزار دلار هزینه‌‌‌‌ی اون میشه که تمام اعضای تیم‌‌‌‌تون بتونن نرم افزار رو به همراه لایسنس داخل سیستم شخصی خودشون داشته باشن. و در ازای 35 ساعت آموزش نرم افزار به پرسنل شما هم 40 هزار دلار دریافت می‌‌‌‌کنیم که مشکلی برای اعضای تیم موقع کار کردن با نرم افزار پیش نیاد.

مشتری: بسیارخب. عالیه ممنونم آقای هارولد. ببینید طبق توصیه‌‌‌‌هایی که از سمت مدیریت سازمان به من شده ما توی بحث قیمت در نظر گرفته شده برای توسعه‌‌‌‌ی نرم افزار توافق خوبی داریم اما فکر نمی‌‌‌‌کنم هیئت مدیره با هزینه‌‌‌‌های حق تکثیر و آموزش موافقت کنن.

هارولد: ایرادی نداره این دو مورد از خدماتی هستن که ما به شما ارائه میدیم و هرطور که مایل باشید می‌‌‌‌تونید ازشون استفاده کنید. اما هردو مورد برای جلوگیری از دردسرهای پیش روی کار خود شماست. ما نمیخوایم شما در طول استفاده‌‌‌‌های روزمره تون از محصول ما دچار مشکل بشید. پروسه‌‌‌‌های دریافت حق تکثیر و کپی رایت طولانی و خسته کننده هستن و شما باید بالاخره انجامش بدید چه با کمک ما و چه بدون کمک ما. ما با دریافت یه هزینه‌‌‌‌ی معقول این پروسه رو برای شما به راحتی پیش می‌‌‌‌بریم.

مشتری: حق با شماست. اما فکر می‌‌‌‌کنم 140 هزار دلار دیگه سقف هزینه‌‌‌‌ای باشه که سازمان ما برای این پروژه در نظر گرفته. گرچه خیلی دوست داشتیم که از آموزش‌‌‌‌های شما هم استفاده کنیم و معتقدیم که اون هم برای بهره وری بهتر تیم ما جهت کار با نرم افزار شما ضروریه اما متاسفانه نمی‌‌‌‌تونیم اون بخش از قرارداد شما رو پوشش بدیم.

هارولد: هرطور که مایل هستید جناب! ما در هر صورت از همکاری با شما خوشحال و خرسند خواهیم بود. پس اگر اجازه بدید یه مقدار سر جزئیات پیشبرد پروژه با هم صحبت کنیم..

در این وضعیت خاص از مذاکره‌‌‌‌ی باخت-باخت همان طور که مشاهده کردیم کلیت توافق آسیب جدی ندید اما هردو طرف مجبور به عقب نشینی اندکی از مواضع اولیه‌‌‌‌ی خود شدند. هارولد مجبور شد 40 هزار دلار از تخمین اولیه‌‌‌‌ی خود را کاهش بدهد و مشتری هم مجبور شد از آموزش نرم افزار برای پرسنل خود چشم پوشی کند.

اما حالت ویژه‌‌‌‌ی دیگری هم وجود دارد: وضعیت برد-باخت.
بیایید با همین سناریو پیش برویم. فرض کنید هارولد اند هان به رفتار تهاجمی و توهین آمیز خود ادامه میداد، اما این بار توسط مشتری سورپرایز می‌‌‌‌شد:

هارولد اند هان: .. این قیمت ماست و تغییر هم نمی‌‌‌‌کنه. چون کیفیت کار ما بالاست و لیاقت این قیمت رو داره. تیم من اگر بهترین تیم نباشه حداقل جزو پنج تیم برتر توسعه نرم افزار در سراسر ایالته. به عرض هیئت مدیره و شورای قیمت گذاری محترم برسونید که اگر مایل به همکاری با هارولد اند هان هستن باید یه مقداری سر کیسه رو شل کنن. به سلامت! منتظر تماس‌‌‌‌تون خواهیم بود.

تصور کنید مشتری در حالی که لبخند مهرآمیزی زده و حتی ذره‌‌‌‌ای از رفتار هارولد تاثیری نگرفته به آرامی پوشه‌‌‌‌ی کاهی زرد رنگی را که محتویاتش چند سند کاغذی‌‌‌‌ست روی میز می‌‌‌‌گذارد:
«آقای هارولد! نیازی به این همه عصبانیت نیست. چرا جوش میارید. اصلا و ابدا قصد پایین آوردن ارزش کاری شما و تیمتون رو نداشتم. من فقط می‌‌‌‌خواستم ببینم که چقدر نسبت به قیمت‌‌‌‌تون منعطف هستید. که به نظر می-رسه ارزش کار خودتون رو می‌‌‌‌دونید. عالیه! با قیمت شما پیش میریم آقای هارولد. لطفا از من رنجیده خاطر نشید. ما خیلی بیشتر از این‌‌‌‌ها حاضریم برای کار شما هزینه کنیم.»
هارولد اند هان: این شد یه کلمه حرف حساب!

مشتری: «فقط یه مسئله‌‌‌‌ی خیلی کوچیک وجود داره.» پوشه‌‌‌‌ی اسناد را به آرامی به سمت هارولد هل داد. «آقای هارولد ما از فرارهای مالیاتی شما در سه ایالت متفاوت ایالات متحده خبر داریم. با تمام جزئیاتش. میدونیم که از وقتی هارولد اند هان رو تاسیس کردید به مدت پنج ساله که مالیاتی از سمت شما و سازمان‌‌‌‌تون پرداخت نشده یا اگر هم پرداخت شده به شدت دستکاری شده و پر از اطلاعات نادرست و فریبکارانه اس. این خیلی بده نه؟»

رنگ از چهره‌‌‌‌ی هارولد پرید و روی صندلی چرمی چرخدارش وا رفت:
«لطفا گزارش‌‌‌‌اش رو به سازمان مالیات ندید. این لطف رو در حق من می‌‌‌‌کنید؟»
مشتری: «البته آقای هارولد، البته! اما خب همه چی خیلی بستگی به نوع همکاری شما با ما در این پروژه داره. ما آدم‌‌‌‌های منصفی هستیم آقای هارولد. دلمون نمی‌‌‌‌خواست کار به اینجا بکشه، اما خب خودتون چاره‌‌‌‌ی دیگه‌‌‌‌ای برامون نذاشتید!»

هارولد اند هان در نهایت پروژه را با قیمتی حدود 65 هزار دلار برای مشتری انجام داد و در مسیر پیشبرد فرسایشی و دشوار این پروژه متحمل ضررهای عدیده و مجبور به قطع همکاری با دو نفر از نیروهای ارزشمند خود شد. در این وضعیت مشتری با اهرم قانونی خود موفق به دریافت امتیازات فراوانی در این مذاکره شد و هارولد اند هان نه تنها امتیازاتی به دست نیاورد بلکه تنها دستاوردی که این پروژه برایش داشت زیان‌‌‌‌های زنجیره‌‌‌‌ای و آسیب‌‌‌‌های متمادی بود. نکته‌‌‌‌ی مهم این نوع مذاکره برای مشتری این است که دیگر نمی‌‌‌‌تواند به شکل بلند مدت با هارولد اند هان همکاری داشته باشد و باید به سود زیاد اما کوتاه مدت خود در این یک پروژه‌‌‌‌ی محدود اکتفا کند.

جمع‌بندی

مدیر پروژه بودن نیاز به یک مهارت تمرین شده در مذاکره برای گرد هم آوردن چندین طرف برای رسیدن به یک هدف دارد. اگر مدیر پروژه‌ای هستید که اغلب با ذی‌اثران پروژه کار می‌کنید، آموزش مذاکره پیشرفته را برای افزایش اثربخشی و تنظیم پروژه خود برای موفقیت در نظر بگیرید.

منابع:

project-management.com: 5 Negotiation Skills Project Managers Need to Master

www.atlas101.ca: win-win, win-lose and lose-lose situations