با ما همراه باشید

لوگو PMPIran

فرایند تحلیل کسب‌وکار طبق راهنمای تحلیل کسب‌وکار PMI

کتاب The PMI guide to business analysis یا راهنمای PMI برای تحلیل کسب‌وکار - PMPiran

موسسه مدیریت پروژه امریکا (PMI) در استاندارد مربوط به حوزه کسب و کار خود (The PMI guide to business analysis) ۳۹ فرآیند مجزا را برای تحلیل کسب و کار مشخص کرده است و برای هر فرایند به صورت مجزا ورودی‌ها و خروجی‌ها و تکنیک‌ها و ابزارهای مورد نیاز را مشخص کرده و همگی آنها را توضیح داده است.

جناب آقای مهندس مهدی معین (PMP, PBA) خلاصه‌ای از این ساختار و فرآیندها را در قالب 6 مرحله به اختصار نوشته‌اند که با پیاده سازی این مراحل می‌توانید یک کسب‌وکار را تحلیل کنید.

در این مقاله نخست توضیحات مختصری در مورد تحلیل‌گر کسب‌وکار می‌دهیم و سپس به تشریح فرایند و مراحل تحلیل کسب و کار مطابق استاندارد The PMI guide to business analysis می‌پردازیم.

اما اگر می‌خواهید از صفر تا صد با این حرفه آشنا شوید پیشنهاد می‌کنیم ابتدا مطلب زیر را بخوانید.

صفر تا صد تحلیل کسب و کار؛تحلیلگر حرفه‌ای شویم

تحلیل‌گر کسب و کار یا BA کیست؟

تحلیل‌گر کسب‌وکار یا BA فردی است، که با شناختی که از فرآیندهای سازمان دارد، نیازهای کسب‌وکار مشتریان و ذینفعان را شناسایی میکند و با ارائه راهکارهای مناسب با کمک دیگر اعضای سازمان، برای رفع این نیازها و مشکلات موجود در کسب‌  و کار، فعالیت می نماید.

 

مهارت‌های اساسی یک تحلیل‌گر

مهم ترین مهارت هایی که یک تحلیلگر کسب‌وکار باید داشته باشد مهارت های ارتباطی از جنس مهارت های نرم یا همان مهارتهای بین فردی است.

یک تحلیلگر کسب و کار باید دارای مهارت رهبری، کار تیمی، حل اختلاف، تیم سازی، و تاثیرگذاری باشد.

یک تحلیلگر کسب‌وکار باید بتواند روی دیگران تاثیر بگذارد، به درستی تفکر کند و بتواند نظر بقیه را برای حمایت از راه حل خود جلب کند.

راهنمای PMI برای تحلیلگران کسب‌وکار بسیار مورد استفاده قرار می‌گیرد - PMPiran
به نظر شما مهارت‌های ارتباطی چقدر در موفقیت یک تحلیلگر نقش دارند؟

در این راه توصیه ای که برای علاقمندان به این حوزه از کار تحلیل وجود دارد آن است که بسیار بسیار به مهارت های ارتباطی خود توجه کنند و آن‌ها را روز به روز ارتقا دهند.

مدارک بین‌المللی تحلیل‌گر کسب و کار

دو سازمان معتبر در زمینه تدوین و انتشار استاندارد تحلیل کسب و کار و همچنین آموزش و صدور مدارک بین‌المللی تحلیل کسب‌وکار در این زمینه وجود دارند.

یکی سازمان IIBA و دیگری سازمان PMI است . سازمان IIBA  ارائه دهنده استاندارد BABOK  و PMI  ارائه دهنده استاندارد  Business Analysis می‌باشد.

در این مقاله ما با توجه به استاندارد موسسه مدیریت پروژه آمریکا  یا همان PMI  به تحلیل مراحل و فرآیندهای تحلیل کسب و کار می‌پردازیم:

در اینجا ما می خواهیم نگاهی اجمالی به استاندارد Business Analysis موسسه مدیریت پروژه امریکا پردازیم و راه کارها و توصیه های ارائه شده آن را در نظر بگیریم. موسسه مدیریت پروژه امریکا در استاندارد مربوط به حوزه کسب‌وکار خود ۳۹ فرآیند مجزا را برای تحلیل کسب و کار مشخص کرده است و برای هر فرایند به صورت مجزا ورودی‌ها و خروجی‌ها و تکنیک ها و ابزارهای مورد نیاز را مشخص کرده و همگی آنها را توضیح داده است.

بدیهی است که در این نوشته نمی‌توان جزئیات این استاندارد را مورد بررسی قرار داد و آن را با دقت بیان نمود  ولی سعی می شود که با بررسی نکات کلی یک ساختار ذهنی را به شما همراهان عزیز ارائه دهیم تا در صورت علاقه‌مندی بیشتر به منبع اصلی استاندارد business analysis رجوع کنند و از آن بهره ببرند.

مراحل تحلیل کسب‌وکار استاندارد PMI

روش ساختار‌مند و فرایندی استاندار موسسه مدیریت پروژه آمریکا را می‌توان در شش مرحله به اختصار و به صورت کلی به صورت زیر توضیح داد.

1. ارزیابی نیازها (Needs Assessment)

جهت تحلیل کسب و کار، ارزیابی نیازها گام اول می‌باشد در این مرحله تحلیلگر یا تحلیلگران کسب‌وکار اقدام به تهیه لیستی از مشکلات و فرصتها می‌کنند و سپس برای اولویت بندی مهمترین آنها با دیگر ذی اثران (Stakeholder) سازمان به اجماع می‌رسد و برای شناخت بیشتر آن را مورد بررسی قرار می‌دهد و علل ریشه‌ای را واکاوی می‌کند.

مرحله ارزیابی نیازها از اهمیت بسیار فوق العاده‌ای در تحلیل کسب‌وکار برخوردار است زیرا در صورت عدم موفقیت در تحلیل و ارزیابی درست مشکل و یا فرصت پیش رو تمامی مراحل بعد نیز به صورت طبیعی نتایج مطلوب را به بار نخواهد آورد.

در ادامه باید وضعیت فعلی سازمان در رابطه با مشکل خاص شناسایی شده  بررسی و به کمک شاخص‌ها مکتوب شود و بعد از آن با کمک کلیه ذی‌اثران موثر در پروژه  هدف نهایی از اجرای پروژه‌های تغییر شناسایی شود.

به طور مثال وقتی در سازمانی صحبت از آن می‌شود که میزان فروش محصولات ما کاهش یافته است، این وضعیت باید به دقت بررسی شود و مشکل ریشه یابی شود و ببینیم که چرا فروش سازمان پایین آمده است آیا قدرت خرید مردم کم شده است؟ آیا رقبای جدید باعث شده اند که این مشکل پیش بیاید؟ آیا مشکل از کیفیت و یا قیمت محصولات ما است؟ و در صورتی که این ریشه یابی به درستی انجام نشود هرگونه راه‌حلی که برای حل این مشکل ارائه شود از ضمانت اجرای مناسب و ضمانت عملکرد مناسبی برخوردار نیست.

پس به صورت خلاصه می توان گفت در این مرحله کار ما این است که مشکل را شناسایی کنیم وضعیت فعلی و وضعیت آینده ای را که می‌خواهیم به سمت آن برویم مشخص کنیم و از همه اینها مهمتر تاییدیه‌ی کلیه ذی‌اثران سازمان را برای این مشکل شناسایی شده و یا فرصت پیش بینی شده اخذ کنیم.

2. جلب مشارکت ذی‌اثران (Stakeholder)

پس از آن که مشکل را شناسایی شد جلب حمایت و مشارکت کلیه ذی‌اثران پروژه اولویت مهم بعدی جهت ضمانت موفقیت پروژه است یا به عبارتی اصولا موفقیت پروژه با رضایت ذی‌اثران سنجیده می‌شود.

فرض کنید که برای مشکل کاهش فروش در یک سازمان کلیه دلایل ریشه‌ای بررسی شده و وضعیت فعلی  نیز مشخص شده است و وضعیت بهبود یافته یا آنچه که می‌خواهیم به آن برسیم را نیز مشخص کرده‌ایم. البته می‌بایست وضعیت آینده را که برای سازمان مشخص کردیم تا با حل مشکل انتخاب شده به آن برسیم مطابق اهداف و استراتژی های کلی سازمان باشند و مدیران ارشد و سهامداران سازمان با آن ارتباط خوبی داشته باشند و از آن حمایت کنند.

در صورت عدم حمایت مدیران کارشناسان و افراد مجری پروژه می توان گفت که کار بسیار بسیار سختی را برای انجام تغییرات در سازمان و حل مشکلات و یا استفاده درست از فرصت ها در پیش رو خواهیم داشت.

در این مرحله باید تحلیل گر کسب‌وکار تمام ذی‎اثران پروژه را لیست کند و و اطلاعات مربوط به آنها را یافته و در بانک اطلاعاتی پروژه داشته باشد و الزامات مربوط به هر یک از آنها در سطح کلان، استخراج و شناسایی کند

الزامات که شامل خواسته‌ها و نیازهای ذی‌اثران  است  باید مشخص شود و راه حل ارائه شده باید این الزامات و نیازها را نیز پوشش دهد.

در صورت عدم رضایت ذی‌اثران…؟

در صورتی که بعضی از ذی‌اثران راه‌حل را مناسب و در راستای خواسته ها و نظرات خود نبیند ممکن است برای حل مشکل با راه حل پیشنهادی مخالفت کنند و یا در عمل اجرای  پروژه با مشکل رو به رو شود.

The PMI guide to business analysis- PMPiran

در این مرحله فرد باید با استفاده از مهارت‌های ارتباطی و بین فردی خود بتواند نظر ذی اثران را به سمت راه حل ارائه شده جلب کند و از حمایت آن‌ها استفاده کند.

در صورت عدم توفیق تحلیلگر کسب و کار در جلب مشارکت ذی‌اثران و یا اکثریت ذی‌اثران نمی‌توان اجرای موفقیت‌آمیزی برای پروژه متصور بود.

به طور مثال علت ریشه‌ای کاهش فروش سازمان را کاهش انگیزه پرسنل واحد فروش و یا بازاریابی سازمان تشخیص داده ایم که این امر در نهایت باعث کاهش فروش سازمان شده است و راه حل ما تعریف و  اجرای یک سیستم ارزیابی عملکرد و پاداش بر اساس فروش برای تک تک افراد شاغل در این واحدها است. قطعاً در این زمینه ما باید نظر مدیران ارشد، مدیر مالی سازمان، مدیر منابع انسانی و خود افراد شاغل در این بخش‌هارا و همچنین بسیاری از افراد دیگر را نیز در نظر بگیریم .

 

3. استخراج الزامات

در این مرحله ما باید به استخراج الزامات مربوط به راه حل بپردازیم. در دو مرحله قبلی بحث بسیار کلی و در حد کلیات راه حل و مشکلات بود.

به طور مثال ما مشکل را کاهش فروش و و راه حل را با اندازی سیستم ارزیابی عملکرد و پاداش برای مدیران و افراد شاغل در واحد بازاریابی و فروش شناسایی کرده بودیم. در این مرحله که مرحله استخراج الزامات است باید جزئیات راه حل و الزامات مربوطه بررسی شود.

به طور مثال نحوه ارزیابی پرسنل چگونه باید باشد هر یک از ذی اثران در این زمین چه نقشی دارند و در چند نوبت در سال باید این ارزیابی صورت بگیرد؟ ارزیابی توسط چه روشی انجام می شود و چگونه سیستم ارزیابی به سیستم پاداش و کمیسیون فروش متصل می شود؟ چه چالش‌هایی را برای ما ایجاد می کند؟ آیا الزامات تک تک ذی‌اثران را در این زمینه دیده‌ایم.

به عنوان مثالی دیگر آیا قوانین بالادستی کشور در زمینه قانون کار، قانون تجارت و مسائلی نظیر آن را در تعریف راه حل تاثیر داده‌ایم و اجرای راه حل این  قوانین را نقض نمی کند؟ آیا سیستم رقبای خود را بررسی کرده‌ایم؟ در صورتی که می‌خواهیم این ارزیابی را با یک ابزار نرم افزاری در سازمان پیاده سازی بکنیم آیا نظر توسعه دهنده نرم افزار خود را پرسیده‌ایم آیا مشکلاتی را که او برای این کار دارد در نظر گرفته‌ایم.

به طور خلاصه در این مرحله می‌بایست الزامات کلیه ذی‌اثران داخلی و خارجی را  حتی در جزئیات مربوط به راه حل و حوزه های موثر آن استخراج کرد و مکتوب نمود.

 

4. تحلیل

در این مرحله از راهنمای business analysis باید با تحلیل الزامات استخراج شده در مراحل قبلی به مدل مناسب و همراه با جزئیات دقیق برای حل مشکل  دست یافت.

بدیهی است که با توجه استخراج نیازها و الزاماتی که در مراحل قبل داشتیم ممکن است بعضی از ذی اثران نیازهایی را مطرح کنند که با خواسته‌ها و الزامات ذی اثران دیگر در تناقض است و رسیدن به هر دوی این الزامات در یک راه حل امکان پذیر نیست.

در نتیجه ما در این مرحله باید کلیه داده‌های به‌دست آمده را آنالیز کنیم و با توجه به نتایج آنالیز مدل مناسب راه حل را انتخاب کنیم.

در این مرحله با ابزارهای بسیار زیادی که به کار گرفته میشوند منظور کامل و نهایی راه حل و نحوه اجرا و پیاده سازی آن را مشخص میکنیم و حتی شاید اجرای آزمایشی انجام پذیرد.

مثالی از مرحله تحلیل The PMI guide to business analysis

طور مثال ما در این مرحله برای سیستم ارزیابی عملکرد پرسنل واحد فروش و بازاریابی می‌توانیم یک دمو از نرم افزار را آماده کنیم برای نمایش و یا اجرای آزمایشی محدودی داشته باشیم و با توجه به نتایج بدست آمده مدل را تغییر داده و یا بهبود دهیم.

این مدل باعث می‌شود که تا تمام ذی‌اثران هم  حس و شناخت درستی نسبت به راه حل  پیدا کنند و بتوانند در شرایط واقعی تری به بیان خواسته‌ها و نیازهای خود بپردازند و با دید بازتری حمایت خود را از راه حل اعلام کنند و یا در صورتی که مشکلی را مشاهده می کنند آن مشکل را به تحلیلگر  بگویند تا بتوان برای آن راه حلی پیدا کنیم.

یکی از بزرگترین چالش‌هایی که یک تحلیل‌گر همواره با آن روبروست این است که تمامی ذی‌اثران پروژه را باید راضی نگه دارد و حمایت شان را نیز برای اجرای کارها جلب کنند در حالی که شاید خود آنان جزئیات نیاز و خواسته‌های خود را به خوبی نمی‌دانند.

در بسیاری از موارد، آن‌ها یک راه حل کلی و یا یک مسئله عمومی را در ذهن دارند و راجع به جزئیات آن اطلاعی ندارند و یا راجع به جزئیات عدم اطمینان زیادی وجود دارد.

یکی از پیچیدگی‌های کار تحلیلگر کسب و کار این است که نیازها را به درستی شناسایی کند و با ارائه راه حل رضایت و مشارکت کلیه ذینفعان را در پروژه جلب کند که در اینجا اهمیت مهارت‌های ارتباطی بسیار خود را بروز می‌دهد.

5. ردیابی و پایش الزامات

مرحله ردیابی و پایش الزامات در طول اجرای راه حل قسمت بعدی کار تحلیلگر است که این مرحله از ابتدای شروع به کار یک تحلیلگر کسب و کار تا لحظه ای که محصول و یا راه حل مناسب نتیجه مناسبی برای سازمان داشته باشد باید در پروژه اجرا شود.

در این مرحله تحلیلگر همواره باید در جریان اجرای کار باشد تا هیچ یک از الزامات و خواسته های ذی‌اثران که قرار بوده به آنها برسیم و برای رسیدن به آنها توافق شده است را فراموش نکرده و به دقت و در زمان مناسب به اجرا برسند.

بسیاری از پروژه‌ها در این امر و این مرحله به شکست می رسد یعنی مشکل درست شناسایی می‌شود، راه حل مناسبی برای آن در نظر گرفته می شود، حمایت همه ذی‌اثران برای آن گرفته می‌شود، جزئیات به خوبی مشخص می‌شود، ولی در طول اجرا تیم اجرایی که از فلسفه برخی از تصمیمات اطلاعی ندارند تغییراتی را در راه حل اعمال می‌کنند که ظاهراً هم تغییرات مناسبی است و شاید هم باعث کاهش زمان و کاهش هزینه پروژه می‌شود ولی خروجی کار را بلا اثر می‌کند.

در واقع خروجی آن راه حلی نیست که ما به دنبال آن بودیم  و با تغییراتی هر چند اندک ممکن است که ما را از هدف اصلی خود دور کند.

در این مرحله تحلیل گر می‌بایستی با ابزارهایی مانند ماتریس ردیابی الزامات همواره  رسیدن به الزامات را کنترل کند .

دغدغه بزرگ که در این مرحله پیش روی  تحلیلگر کسب‌وکار است این است که افراد در طول اجرای پروژه الزامات و نیازهای خود را تغییر می دهند و خواسته‌های خود را عوض می کنند و یا خواسته های جدیدی را به پروژه اعلام می کنند و یا از خواسته های قبلی خود دست می‌کشد.

این جزو ذات هر پروژه‌ای است و نمی‌توان از افراد انتظار داشت که یکبار حرفشان را بگویند و دیگر آن را عوض نکنند زیرا هر روز تغییراتی که در دنیای اطراف می‌بینیم و با روش‌ها و انتخاب‌های جدیدی که در اطراف خود داریم این حق را داریم که نظرات خودمان را عوض کنیم خواسته‌های خودمان را جابجا کنیم و و الزامات جدیدی را برای راه حل داشته باشیم.

البته این الزامات جدید یا تغییر یافته نیز باید شناسایی و مدیریت شوند؛ حتی الزاماتی را که در پروژه معتبر نیستند بایستی حذف شوند یا اگر الزامات جدید غیرمنطقی هستند و یا باعث افزایش زمان و هزینه به صورت غیر معمول می شوند، آن‌ها را باید با حفظ رضایت ذی اثران مدیریت کرده و وارد پروسه کاری خود نکرد.

6. ارزیابی راه حل

این مرحله از مرجع تحلیل کسب‌وکار، ارزیابی نتایج به دست آمده از راه حل است.

در این مرحله باید راه حل موجود را اجرا کرد و مطمئن شد که نتایج بدست آمده ما را به اهداف اولیه رسانده است و سازمان و ذی اثران را به وضعیت مطلوب رسانده است

به طور مثال در راه اندازی سیستم ارزیابی عملکرد این سیستم را پس از آماده شدن اجرا کنیم نتایج حاصل از آن را به دست بیاوریم و تاثیر آن را در هدف ما که افزایش فروش سازمان بود بسنجیم و ببینیم که آیا روش ما مشکل را حل کرده است یا خیر و در واقع اینجا اطمینان حاصل کنیم که راه‌حل ارائه شده توسط ما به عنوان تحلیل‌گر کسب و کار مشکل مورد نظر را حل کرده و یا از فرصت موجود توانسته به خوبی استفاده کند در این مرحله است که کار یک تحلیلگر پایان می یابد در این پروژه و می‌تواند به سراغ مشکلات بعدی و پروژه‌های بعدی سازمان برود

نتیجه گیری

در حال حاضر همانطور که در مقدمه مطلب عنوان شد دو سازمان در دنیا در زمینه استاندارد تحلیل کسب‌وکار فعالیت می‌کنند و استانداردهایی را دارند که شما نیز می توانید از آن‌ها استفاده کنید

در تمامی این استانداردهای تحلیل کسب‌وکار ابزارها و تکنیک‌های بسیار خوبی جهت انجام این مراحل معرفی شده که می توانید از آن‌ها برخوردار باشید.

همچنین در راستای ارتقای شغلی خود می توانید با حضور در آزمون های بین‌المللی و کسب مدارک بین‌المللی تحلیلگر کسب و کار آینده شغلی خود را تضمین کنید. به عنوان مثال می‌توان به آزمون PBA موسسه PMI اشاره کرد.

می‌توان گفت که وجود یک تحلیلگر کسب و کار در سازمان‌های پویا به عنوان یک الزام بوده ولی یا باید کسانی را که با این علم آشنایی دارند در سازمان داشته باشیم و یا افراد خود را به این علم و دانش مسلح کنیم؛ زیرا همواره در حال برخورد با مشکلات و یا در معرض فرصت‌هایی هستیم که باید بتوانیم از آن‌ها به درستی استفاده کنیم.

اگر انتخاب‌های درست نداشته باشیم و این مراحل را به صورت ساختار یافته انجام ندهیم باعث از بین رفتن منابع سازمان و از دست رفتن فرصت‌ها شده و شاید به راحتی رقبا  جای ما را بگیرند و ما دیگر به راحتی نتوانیم به جایگاه قبلی خود برگردیم و یا فرصت مناسبی را از دست بدهیم.

نقش اصول چابکی پروژه برای تحلیلگر!

موضوع دیگری که در کسب و کار باید در نظر داشته باشند این است که یک تحلیلگر باید با اصول چابکی در سازمان و پروژه آشنایی لازم را داشته باشد.

زیرا همواره با تغییرات بسیار زیادی در محیط سازمان روبرو هستیم و سازمان‌ها و پروژه‌ها نیز با تغییرات زیادی روبرو می‌شوند.

در نتیجه یک مدیریت با برنامه‌ریزی بلندمدت از ابتدا، بسیار بسیار کار پیچیده‌ای است و همواره پروژه‌ها و سازمان‌ها باید آماده تغییرات و واکنش به این تغییرات باشند که می‌توان اصول نحوه مدیریت این سازمان‌ها را در مدیریت چابک بحث کرد.

 

    دیدگاه خود را بیان کنید

    ایمیل شما محفوظ خواهد ماند.*